Simptom: lipsa de motivatie si engagement. Cum procedam? (I)

Author: Magda Niculescu | 30/Mar/2017
resource

Stim ca e o problema si mai ales ca rezolvarea ei deschide un nou portal de performanta si crestere. Chiar fericire, daca ar fi sa ne luam dupa ultimele tendinte. Totusi, care e problema cu engagement-ul?

Engagement – ne-elucidat de stiinta, fara progres real in practica

Stiati ca 80% din ceea ce cunosteam despre creierul uman pana in 1995 era gresit? Si ca 98% din informatia pe care o stim despre creierul uman dateaza din ultimii 10-12 ani? (Ray Williams, Psychology Today)

Intelegerea naturii umane si a psihicului este inca in stadiul de copilarie. Aplicatiile complexe din business precum formula de a genera engagement sustenabil sau leadership care face diferenta au direct de suferit. Aceasta explica de ce engagement si leadership se afla de mai bine de zece ani pe lista provocarilor companiilor fara progrese remarcabile.

Conform studiului anual publicat de Deloitte Human Capital, 85% din respondenti au apreciat engagement-ul drept o provocare importanta.
Conform Gallup, care implementeaza studii de engagement din 2000, lumea se afla intr-o criza a implicarii, cu consecinte de durata si serioase asupra economiei globale. Procentul de angajati neimplicati este dublul celui angajatilor implicati. Iar majoritatea se afla intr-o zona de neangajament sau pasivitate. Adica pentru fiecare angajat care misca lucrurile inainte, doi saboteaza si inca 5 plutesc in inertie.

 
80% din companii au probleme cu retentia, iar instrumentul cel mai folosit de motivare si retentie inca este compensarea financiara.

Fara indoiala, crearea si mai ales mentinerea motivatiei nu are o solutie usoara, factorii sunt complecsi, de aceea tema a trecut din aria functionala a departamentului de HR direct pe masa managerilor generali.
De cealalta parte, pe filiera academica exista nenumarate cercetari legate de functionarea creierului in momentul de fata, asa numitele neuro-stiinte, facilitate de avansurile tehnicii de imagistica a activitatii neuronale. Aparent sunt necesari in jur de 10 ani pana ce diversele cercetari sa fie agregate coerent si raspandite ca standard de stiinta, iar apoi aplicate ca atare. Deci mai avem de asteptat pana cand stiinta va cristaliza esenta mecanismelor de motivatie.

Intre timp avem la dispozitie zeci daca nu sute de modele proprietare (cu drepturi de autor) de tip „5 pasi” sau „7 factori”, care ofera solutii partiale, intuitive, subiective, conjuncturale. Nu e de mirare ca engagement ramane inca o provocare pentru majoritatea companiilor.

Specialistii de top cauta solutii viabile si globale, dar este clar ca fiecare manager are in mana starea de motivare a echipei lui zi de zi si ca dincolo de politici si de cultura companiei, managerul direct are cel mai puternic si imediat impact asupra nivelului de implicare a echipei sale.

Intr-un fel, putem sa afirmam ca managerii de rand se afla... cam pe cont propriu printre modele partiale. Multi sunt fie dezorientati si fara repere, iar altii sunt ghidati de... bunul simt si in a gestiona chestiunile „omenesti” de relationare si de motivare. [A-propos, nu exista traducere pentru cuvantul „omenie” in limbile cele mai la indemana noua? Humanity sau humanité sau Menschheit nu se apropie de intelesul din « oameni de omenie » sau din « a omeni ».]

De unde vine productivitatea? Motivarea prin fericire, flow, semnificatie?

Companiile vor un nivel maxim de productivitate din partea angajatilor – atat in ceea ce priveste munca operationala standard cat si cea de tip creativ, inovator, care ridica noi intrebari, ia initiativa si rezolva probleme. Nu a fost nevoie de o stiinta avansata pentru a face legatura dintre factorul uman - motivatie, implicare si rezultatele obtinute.

Daca acum sute de ani motivarea se facea prin forta si abuzul fizic si emotional (ganditi-va la sclavie), in momentul de fata cele mai indraznete filosofii de motivare se bazeaza nici mai mult nici mai putin decat pe « fericirea angajatului » - facem totul pentru a-i raspunde cam oricarei nevoi sau chiar sa-l rasfatam putin: programe de wellbeing, masaje, jocuri in spatiul/timpul muncii, excursii.

Ne putem pune de acord ca forta/autoritatea si abuzul nu sunt cai de abordat, desi ne putem aduce aminte cand chiar noi am recurs la ele!... Si in ciuda faptului ca multi par sa ignore ca sunt condusi de aceste forte – cati dintre noi nu am intalnit pe X sau pe Y care sunt niste sefi abuzivi? Deci de fapt fenomenul, desi nu mai este poate practicat pe scara larga, inca nu a fost depasit…

In acelasi timp, oare cat de departe e « departe » in a aborda fateta cealalta, de a face angajatul fericit? Este fericirea/confortul/bunastarea in sine cel mai puternic motivator al performantei? Ce pare evident totusi, este ca productivitatea este facilitata de o stare de bine interior.

Probabil cel mai apropiat concept de fenomenul pe care companiile se straduiesc sa-l genereze si mai ales sa-l mentina este acela de stare de « flow » sau de « in the zone ». Termenul a fost introdus de psihologul Mihály Csíkszentmihályi si se refera la o stare de imersare, focus, energie, daruire, implicare care are o dubla manifestare benefica: de implinire si bucurie pentru angajat si productivitate maxima pentru angajator. Oamenii parca au acces la resurse nebanuite, dau ceea ce au mai bun, timpul trece mai repede, iar oboseala nu se observa.

McKinsey a preluat conceptul si a desfasurat un studiu timp de zece ani pe mai mult de 5000 de manageri. Studiul, publicat in ianuarie 2013 consta din a le cere executivilor sa se gandeasca la momentele cand au experimentat aceasta stare de flow si sa defineasca care au fost conditiile prezente ce au indus acest tip de performanta. Raspunsurile au fost remarcabil de convergente, iar consultantii McKinsey le-au impartit in trei categorii, trei inteligente corporative :
•    Prima grupeaza conditii legate de claritatea obiectivelor si a organizarii, de accesul la resurse si cunostinte necesare implinirii sarcinilor. Asadar partea rationala, de structura logica a unei organizatii – un fel de IQ al organizatiei.
•    A doua grupeaza factori legati de calitatea interactiunilor si a relatiilor : incredere, respect, conflict constructiv, un spirit de echipa si un sentiment de apartenenta, chiar prezenta umorului. Acestea dau un climat sigur din punct de vedere emotional si ar reprezenta EQ-ul organizatiei. Aceste doua concepte de altfel au intrat in limbajul si « manualele » ce definesc performanta unui individ. Nu e surprinzator sa se prelungeasca cu un echivalent la nivel de organizatie.
•    Pentru a treia grupa consultantii McKinsey au ramas putin in cumpana - nu puteau defini acel factor comun care reunea de altfel cei mai multi factori exprimati, precum: o miza mareata, entuziasm (excitement), o provocare, beneficii de impact, conteaza ce fac, n-am mai realizat pana acum.
Din 2013 pana acum probabil ati mai auzit conceptul… Aceasta a treia « inteligenta corporativa » a fost denumita MQ, Meaning Quotient. Cand aceste elemente lipsesc, oamenii se gandesc la servici ca la « un simplu job » si o modalitate de a castiga niste bani, nimic mai mult. Viata se intampla in afara jobului – ceea ce automat inseamna ca in timpul lucrului ei nu prea « dau dovada de viata », rezultatele muncii sunt firave, « lipsite de seva ».

Se pare ca cele mai mari blocaje apar la nivel de MQ. Daca societatea a avut peste 100 de ani sa dezvolta  IQ-ul corporativ (de la inceputul epocii industrializarii) si vreo 20 de ani pentru EQ (de la introducerea conceptului de catre Daniel Goleman in anii ’90), acum mai mult de 90% dintre respondentii executivi au aratat ca factorii principali care impiedica performanta de top sunt legati de MQ. Discutia despre semnificatia si impactul jobului pare sa capteze intr-adevar esenta problemei de acum, dar sa nu uitam ca nu este totul.

Oportunitatea pierduta este aparent enorma. Estimarile respondentilor evalueaza productivitatea din momentele de flow ca fiind de 5 ori mai mare ; iar timpul petrecut in acest tip de stare ca fiind sub 10%
. Ganditi-va ce rezultate s-ar obtine daca acest timp ar creste doar la 20%!… Urmeaza asadar sa exploram posibile solutii spre acest 20%, sau dincolo de el.
Cum? Prin parcurgerea programului "Effective Leadership for Challenging Times" pe parcursul a 4 luni, in care vom combina practica de training cu cea de coaching. Alaturi de colegii mei, ne vom asigura ca te vom forma intr-un manager de succes. Te rugam sa ne contactezi pentru inscriere si sa descarci cu incredere brosura evenimentului pentru mai multe detalii (vezi mai sus, butonul «Download»)

Cu inspiratie,
Magda Niculescu
Trainer & Coach

Take our survey

blog

Frumusetea alergatorului de cursa lunga sau 5 lectii de management de la Navy Seals

07/04/17


Ca sa alergi curse lungi in armate si organizatii mari, trebuie sa corespunzi mu...

blog

Ar fi nevoie de Certificat de Garantie pentru programele de training?!

07/04/17


Schimbarea felului in care relationam in echipa, in care ne gestionam relatiile,...

blog

Simptom: lipsa de motivatie si engagement. Cum procedam? (II)

30/03/17


Cum dezvoltam totusi competenta de a genera motivatie si engagement a unui „ma...

blog

Simptom: lipsa de motivatie si engagement. Cum procedam? (I)

30/03/17


Stim ca e o problema si mai ales ca rezolvarea ei deschide un nou portal de per...

GET A FREE COACHING SESSION WITH ONE OF OUR CERTIFIED COACHES

I would like to
I am eager to and I believe that change is possible.
My name is
and my email is